中国房地产行业管理尚属于起步阶段，不少房地产企业早期学万科、中期学龙湖、目前学万达，学来学去，发现了自己还是自己，在长期摸索与实践中走了不少弯路，但是又不得不学习和借鉴行业的经验与方法。而正是在这个反复学习与摸索过程中提炼出了房地产企业管理的现状与迫切的需求：
1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道如何“拔高”;
14、运营部的前途在哪里?为啥说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用?
董事长、总经理、运营管理部有关人员、项目总经理、人力资源部有关人员等房地产企业中高层管理人员
国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业独立董事、运营总监、战略发展总顾问;山东大学房地产EMBA总裁班老师;实战讲师，中国房地产计划运营管理专家;中国房地产“先算后画”理论倡导者;中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人，截至目前无人超越
10年大规模的公司中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问;
李老师擅长房地产领域：房地产企业战略、房地产运营管理、成本管控，能够针对企业管理问题给出有明确的目的性的辅导方案。
7、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做，为什么?
第四部分：【验】，怎么样才能解决计划没有计划快?如何验证项目开发计划是否有可执行性?
第九部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训?如何少走弯路?如何借鉴自己历史和他人?
第十部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制?(非特训营部分讲解)
→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同?绩效机制如何匹配?权重如何侧重?
2、项目公司级别该如何合理划分?如何合理授权?管人、管钱、管事该如何切割?
第十三部分：【管】，运营管理部到底应该管什么?需要具备哪一些素质模型和知识结构?
1、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来?为啥说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式?为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO都不成功?
案例：龙湖运营组织管控模式解析，为啥说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式?
6、一家房地产企业的(计划)运营部的权责是什么?到底要管哪些事情?集团-城市公司-项目(计划)运营岗位的权责分工是什么?
8、(计划)运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色?
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